基于ibm对全球首席企业财务官（cfo）和其他高级企业财务专业人员的最新调查显示，在以增长利润为目的而进行的收集、解释和传送信息的工作中只有9%的人认为自己是“卓越的”，而超过半数以上的人认为自己是“很差”、“差”或仅仅“满意”。很显然，传统的交易处理已不再是企业财务高管们关注的核心，如何为日渐强大的企业提供规划变革、制定战略以及驱动商业价值的服务则成为了cfo今天的真正着眼点。 天津刻章
2012年，美国《华尔街日报》美国最佳cfo评选出炉，ibm的cfo马克·洛里基(ml)当选第一名。获得这一殊荣的原因可以归结为ibm财务管理是价值管理的典范。ibm在过去10年中发起了100多宗并购交易，现年58岁的洛里基自2004年出任ibm的cfo以来，参与了该许多新收购业务的整合工作。在这一过程中他绝少犯错。不仅如此，ibm的cfo还深度参与战略的制定。ibm的cfo会将企业财务..价值利用路线图方式详细列出一定时间内计划如何增加利润和每股收益（eps），以及如何将手里的现金进行投资。不仅推出了路线图，而是在宏观环境动荡的大背景下，通过机制化的绩效计划机制让每一个部门都去关注这份路线图，并努力实现路线图规定的目标。
实际上，在这些成绩背后，我们看到的是cfo角色转型带来的收益：ibm一直推行全球化整合型组织，整合性组织的特点是将一部分适合的工作投放到适当的地点由适当的人来处理。以企业财务管理为例，一方面ibm将企业财务核算、费用报销、佣金计算、资金管理等诸多职能通过共享中心或技术中心方式实现了平台化支持；另一方面ibm也将很多企业财务职能布置到业务一线，增强对业务一线业务的支持，如定价与收款、内部控制、计划、业绩分析与预测、合同执行成本分析等。这样的分工不仅实现了效率的最大化，也实现了业务支撑上的提升。大家都知道兼并、收购、整合的难度，但当的职能内部已经整合成平台运作的话，那么管理就发挥了巨大的管理优势。以企业财务为例，被收购企业的企业财务核算、资金、费用管理等直接可以纳入到已有的成熟平台，并通过平台经验优化基础流程。而另外一部分企业财务人员则向业务企业财务方向靠拢。同时将非核心与结构化的工作职能进行外包，将重心放在核心业务的持续优化与标准化上，以提升企业的财务竞争力。透过好的管理带来了利润的释放和业务组合的加强，价值在这个过程得到了提升。而这个过程正是遵循cfo推动的价值实现路线路图计划的一部分。
业务变革——企业财务转型的原始推动力
一直以来，cfo们被视为财务数据的总管，但现在他们需要做得更多——除了核心的企业财务管理，还要为日渐强大的企业提供规划变革、制定战略以及驱动商业价值的服务，并充分利用这些重要的企业财务数据，为企业提供企业运营、控制商业风险、制定战略决策等至关重要的洞察。为完成这些新使命，cfo及企业财务组织迫切需要向提升企业绩效和推进企业增长的角色及方式转型。
复杂经济环境下的行业发展趋势随着地域、技术、业务线和客户的多样化，企业的组织结构正在日趋复杂。零散的流程、系统和数据使得cfo搜集业务信息的工作变得愈发具有挑战性。同时，寻找和保留具有符合当今企业财务组织要求、拥有精深业务能力的专业人员也变得越来越困难。cfo角色的转变更增加了对所有这些挑战进行深入探究的压力。
在经营变革的浪潮中，整合不当的并购、在新领域的快速扩张和业务模式的分散化，使得很多由于脱节的、局部化的流程及非共享的信息，很难将数据进行汇总并加以充分利用，最终导致被场所遗弃。ibm的研究表明，战胜这些挑战并且使得企业向更广泛的信息整合方向迈进，对于那些希望从被动的接收信息转变成具有高度业务洞察力的是十分重要的步骤。研究表明，高效的企业财务组织更希望进行整合——制定数据标准、追寻简化流程并且持续地应用最新实践的经验。这些组织更愿意通过评估和减少其所使用的企业财务平台数量、预算工具数量、数据库的数量和企业资源计划系统的数量来降低结构的复杂性。