餐厅服务员门槛低，流动快，这是餐饮老板们都为之头疼的一个问题。其实餐厅管理，说难也不难说容易也不容易，关键是看你有没有把握那个重点，具体如何做？以餐饮界大咖举例说明：
1、海底捞的“放”
放，即权力下放，一授到底。
海底捞的员工拥有为顾客免单的“特权”；北京宴的“倒金字塔”模式使得一线的服务员权威最大，而总经理是最大的店小二。
因此，在服务上谁越靠近顾客，谁的指挥权就越大。所谓用人不疑，疑人不用，当老板能彻底地信任手下的员工，他们也会以更大的积极性来服务顾客，创造效益。
适当的放权不仅可以减轻上层的工作压力，也能使下级员工甚至是底层员工增强自信，提升对企业的认同感和责任感。
海底捞的“信任激励法”值得参考
2、西贝的“管”
管，即适当考核，促进公平竞争。
就拿西贝来说，在引入裁判员制度之初，贾国龙就有一个表述：希望考核机制从以结果为导向，转向以过程为导向。
裁判制是指从总部向各个门店派出“裁判”（相当于管理人员下基层），以“巡视”“驻店”的方式进行考核。从刚开始的一个裁判员“裁”四个店到一个裁判一个店，裁判员每个季度平均要访问不少于1000位顾客，裁判员评定优秀的店面、团队就有机会获得开店牌照。
不论是服务员还是店长，任何人都有机会当裁判。“裁判员”是一个轮值的岗位，这个月是裁判员，下个月就又回到门店里成为运动员了。
当然，这种相互监督、轮流上岗的方式也是建立在“真实”的前提上，因此，“真实”也成为了西贝企业文化中“六亲不认”的“高压线”。
西贝莜面村四季度裁判员在各自店中
3、星巴克的“服”
服，即换位思考，营造便利环境。
提高员工的粘性比提高用户粘性更重要，使员工满意才能进而使顾客满意。服务人员作为与顾客接触的第一道战线，无形之中掌控着餐厅形象的生杀大权。
对于基层员工，如果仅仅是靠高压管理，而忽视他们生活、心理上的需要，那么撑不到一个月，你的餐厅服务员就会跑光。
真正聪明的老板善于建立和员工之间的情感联系，虽说老板和员工本质上是雇佣关系，但情感的联系会成为餐厅发展的润滑剂。
星巴克的创始人舒尔茨为员工尽可能谋取最大福利，如助房津贴、星基金（家中突遇变故或意外可申请），还有兼职员工在内的全部医疗福利。
最近，星巴克又宣布为工作两年以上的伙伴父母购买医疗保险，这一充满人性化的决定又将为数千家门店带来忠实的员工，同时还能吸引新的伙伴加入，何乐而不为？
总结：其实技巧就三个字“放、管、服”。真正优秀的管理者不该仅仅纠结于团队建设的必要、留住人手的条件或是寻求某种平衡点，更多的应该考虑如何做的更好。
“成人达己，成己为人”是再简单不过的道理，员工和老板本就是互相成就的关系，“双成”的理念理应深入到各个餐饮掌舵者的心中。
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